【高端访谈】一个香港银行家的三十年两地经验漫谈 ——访汇丰银行前CEO，民生银行前行长 王浵世先生

关于新书《北上管理的艺术：一个香港银行家的三十年两地经验》

王先生在退休前很少接受媒体的采访，最近看到他的消息是因为他的书《北上管理的艺术：一个香港银行家的三十年两地经验》。采访自然从这个话题开始。

“您在退休前很少接受媒体采访，最近看到您的消息是您出了一本书《北上管理的艺术：一个香港银行家的三十年两地经验》，既然是讲‘两地经验’，为什么新书根本不在内地发行呢？”

“就像人们看魔术总想看到魔术师露出破绽一样，看书也喜欢挑作者的错。大陆能写这样书的人太多了，我无意班门弄斧，只想为香港的同仁提供借鉴。”

据王先生介绍，其实他最初为这本书拟的名字叫《取经北上 北上取经》，用意是读者可以从书中汲取经验教训，“取经”后北上工作，而北上之后也可继续取经，将经验发展延续下去。“北上”二字既有从香港到大陆是一路向北之意，也可表示北京和上海两个城市。

他之所以想到写这本书，是因为觉得虽然香港回归已经十年有余，但很多香港人对大陆的理解还是有限。正因为了解有限，所以心里总有一种不踏实感。他希望减轻香港人的这种不踏实感，为香港做一些事。

王先生将北京和上海的特点总结为几个字。北京是“大、多、深、博”，而上海是“灵、爽、急、洋、满”。比如他说北京的“博”一方面是博学的博，另一方面则是博弈的博；而上海的“满”可以是满足、满意的满，也可以是自满的满。

谈及大陆与香港的区别，他用了几组形相近意相远的词来描述。在他看来，在港资银行做管理是与管理学中的描述一致的，即‘经过别人把事情做好’。它涉及到规划的制定、人员的激励等。但内资银行的管理是‘分管’的概念，某某负责一部分业务，某某负责另一部分，如果哪部分业务出了什么事，分管的人就要负责搞定，这是一个事后的概念。

由此他也联想起另一点有趣的区别：“在大陆要做好领导，要有‘办法’才行，什么是‘办法’？你懂我懂，大家都懂。有什么事他会有‘办法’来搞定。但在香港做好的领导，有的是方法，要按照他的体系，他的程序来做。汇丰银行的成功靠的就是他的方法，他的系统。这个CEO不管是我做还是其他人做都不重要，重要的是这个体系，CEO只是一个执行者。我在书中也提到，如果能把大陆的“办法”和香港的“方法”结合起来，那我们中国就太厉害了！”

从香港到大陆，从港式CEO到内地的银行领导，王先生所体悟到的两地差异还有很多很多，比如他发现在大陆很少说“改善”，经常说的是“完善”。“为什么呢？”，他接着解释：“‘改善’里有个‘改’字，证明以前有错误才要改嘛。所以我们只讲‘完善’，可是这样我们就不知道什么东西是不妥当的，认为样样都是好的，但真的是这样吗？不一定。”不过，在大陆做业务，沟通中的措辞固然重要，但更重要的是对措辞的解读。王先生谈到：“在大陆，不是通过文字来沟通，而是通过对文字的理解来沟通。”他在书中讲到一个真实的故事：一家外资企业向内地某主管单位递交了一份申请书，第一次得到的答复是“考虑考虑”，过了一段时间没有消息，于是做工作，得到的答复是“研究研究”，外企即以为成功有望，谁知许久仍没有消息，继续追问，答复是“我个人非常支持”，于是赶紧向总部报喜，岂料事情从此再无下文。“研究研究”、“考虑考虑”这样的词语在一般的大陆人看来都只是托辞，不料想其他文化背景的人竟然会当真，捧腹之余，我们对于自己话里有话的沟通习惯也不免有所思。

关于汇丰与民生

在王先生的履历中，32年的汇丰从业经历总是让人印象深刻。曾经有报道称，“汇丰银行高管前五十名在汇丰就职的年头加起来已经超过了1000年”。

汇丰有什么魅力能吸引高管们平均为其服务20余年？

王先生说，其实如果银行业的平均工资是100的话，汇丰的工资只有75，但汇丰有品牌、有完善的培训体系，更重要的是有独特的企业文化。

汇丰文化的一大特点是给员工安全的工作环境，这不仅体现在以前汇丰很少裁员，而且体现在它的行事标准上。“汇丰的文化里只有黑跟白，没有灰。”王先生之前在接受媒体采访时就曾有言：“任何在灰色地带徘徊的人，实际上正被黑色吞噬。”这次他又告诉我们：“如果不在灰里面走就做不了生意，老板会决定那就别做。因此在汇丰工作心里踏实，因为你不在灰里面走。”

那么，如何在业绩和操守之前抉择？

王先生的回答很简单：“违反了个人操守就不做嘛！”在他看来，汇丰有一种非常朴实的文化。在汇丰请客户吃饭，酒水都是从下往上看着点（越往上的越贵）。据说汇丰的董事长一度曾学习总理的“四菜一汤”待客方式，员工觉得这样的伙食太不够规格，于是王先生自己出马，将一盘木耳炒鸡蛋分作两份，木耳多的唤作“游龙戏凤”、鸡蛋多的则是“戏凤游龙”。末了向客户解释“这是我们的企业文化，饭菜虽简陋，但我们的心意已经在此。”王先生还举了另外一个例子。“汇丰的高管打高尔夫时很少去买TEE（开球时用来把球架高的专用工具），都是去找别人开球之后忘了拿走的TEE，尤其是女士打完之后最容易忘，所以只要女士在前面开，我们去找肯定有。高尔夫球也是一样，别人打到树林里的球我们找来，洗干净了包起来，还可以送人，都是这种很朴实的老外的行事风格……所以在汇丰工作就是，钱不多，但很快活。”

经过32年的相伴之后，王先生离开了汇丰。原因何在？有传言说是因为他遇到了一个害怕被夺权的上司，对此王先生并不认同。他的说法是要走的话要趁早，否则年纪太大了，再找工作也不容易。事实上在从汇丰退休后，他在美国享受了两年难得的闲暇时光。其间他还为自己定下了一个“五年计划”：在55岁到60岁的5年里，做三份与银行无关的工作。其中一件是做记者，为嫉恶如仇的他完成为民请命的使命；一件是开一间卖馄饨面条的小店，别人喜欢吃就会很开心。另外一件据说还曾经实践过，他却卖了个关子不肯告诉我们。不过这个“五年计划”未能如期完成。非典之后，中国政府邀请华侨回国，“为国做一点事”的想法开始萌生。正好民生银行伸出橄榄枝，于是便有了他在内资银行的三年任职。

在空降民生之后，王先生主张要“向外看，从客户出发；向下看，以员工为本。另外他还认为做零售业务要以“people with people”而非“people to people”的思路，因为后者只是卖产品，而前者才是把客户当作自己生活中的一部分，想客户所想，急客户所急。在这次采访中他又提出“Empathy”即“同理心”的概念，也就是一种“将心比心”的能力。在他看来，一家银行对客户的吸引力最终来自于它的企业文化和品牌魅力。在对民生的品牌魅力进行发掘与再造的过程中，他通过调研发现，不仅是民生银行，甚至是整个社会都缺乏“同理心”，社会里面的经济单元也就普遍缺乏。说到此，王先生不禁拿汶川地震时某些公司领导人的反应做起反面教材。“有些人认为不应该未经股东同意就捐款，还要召开股东大会来投票。我想股东大会半年才开一次，这么急的事怎么能等呢？捐出去的钱加倍努力赚回来就是了嘛！这其实就是缺乏同理心。”

关于中国银行业

对于外资银行进入中国，国内的舆论从入世前担心“狼来了”到近期认为外资银行进入中国“以失败告终”，态度有了180度的大转变。

“您怎么看待这两种极端的论点？”

“记得大概是2000年时，我参加一次题为‘狼来了’的入世前银行业论坛，我在会上发言就称其实不是狼来了，而是羊来了。外资在整个中国银行业是2%，可见的将来也会是2%，甚至更少。我们不用讲竞争，没得竞争。相反我们应该考虑合作，进行银团贷款，发展培训项目等等。”

“为何对外资银行如此悲观？”

“不悲观，很乐观。因为虽然比例不变，但总量在不断增长，所以拿到的部分实际是在增长的。而且外资银行有很多困难，当时最大的问题是没有人民币，现在有了人民币也不敢放手做，因为不懂中国的深浅，请本地人做又不能完全信任；同时它做零售业务没有分行网络；对公业务没有本地关系，大国企拿不下来，做中小企业又不懂市场环境；政策上政府不可能对它进行扶持，因为一有偏倚，本地银行会说‘怎么扶持狼啊！’所以中外资的竞争根本不成气候。现在也不能说失败，但是还是蛮艰苦的。”

中国银行业的另一热点是中资银行的国际化。对此王先生认为汇丰早年收购加拿大的英属哥伦比亚银行其实是一个很值得学习的案例。最初加方看到汇丰英文名字中有香港、上海（HSBC），认为汇丰是一家中国银行，因此十分不能接受被收购。但是经过三年的磨合，业务发展得很好，加拿大也成为汇丰银行出口高管最多的地方。

这三年中作为并购主导者的王先生都做了哪些工作？

用他的话说，他既是一个企业医生，要看这个公司有什么问题；又是一个传道士，要把汇丰的精神告诉它；还是一个建筑师，要建构起基本的运作框架；同时还是一个朋友，要以朋友的立场来做事。这几种角色说起来容易做起来难。拿最后一种身份来讲，要做到这一点，衣食住行等方方面面都要注意和当地的文化相融合。

王先生讲到一个细节，当时为了不给当地人留下过分讲究排场的印象、同时又要保证小孩的读书环境，王先生一家买了当地一家地理位置较好但历史已经有98年的房子。在那里，他们度过了为房子会不会年久失修倒掉而提心吊胆的三年。

作为国内薪酬居于前列的银行高管之一，王先生不可避免地被问到了如何看待国有银行高管“限薪令”和华尔街高管天价薪酬的问题。他坦言自己并不认同华尔街的那套标准，因为贷款3亿和30个亿，做的事情可能并没有什么不同，但报酬就会差10倍。但是他也认为，高管的薪酬到底合理不合理最重要的是股东和董事会是否满意，所以这个问题最好应该让民生银行制定薪酬的董事会来回答。

（来源于价值中国网）