【高端访谈】一个企业家的狂热与理性 ——专访皇明太阳能集团董事长 黄鸣

　　价值中国：87年开始研究太阳能，95年成立公司一直到现在，8年和11年，前后将近20年的时间，你是怎么度过的？

　　黄鸣：95年，我从一个科研人员摇身一变成为一个老板，但我从87年就开始研究太阳能，那时我并不仅仅只研究技术，将近20年的时间，就是在建立一个工业体系。

　　但凡一个科技创新的企业，一般都是进入或重新发现、开拓一个新领域，一切都是靠自己。所以，8年的时间，我背着一个小书包到处跑，一方面是去向一些太阳能专家、技术专家去讨教，所以很多人都是我的启蒙老师。但大家可能看不到的另外一条线就是我到海尔、一些汽车厂、以及一些中型的，或者在发展过程当中的企业进行各种各样的调查。所以，我本身就是一个模具设计者、设备设计者，但也是新的管理模式、管理标准等等各方面的一些创新者和实施者。

　　最开始时，我用自己家里的钱将产品做出来，送给客户，然后和他们沟通，问他们使用后对产品的性能、安装等等有什么建议、觉得还有哪些需要改进，并钻研在制造上，要怎样才能减少成本，怎样才更便于管理，怎样树立标准。

　　例如，我研究家电，但我不研究家电现在是怎样制造、怎样销售的，而是研究家电、汽车行业刚刚开始发展时那些成功企业的做法，甚至研究爱迪生。大家都认为爱迪生是一个发明家，实际上它是一个企业家。所以我说与其研究一些成功企业现在的管理、最高的技术，不如研究他们的历史。为什么呢？因为创业尤其是科技创业的一些产业肯定是刚刚起步，不可能一步登天，不可能一步用造汽车、造航天器的人力、物力投资来做现在的发明。但是有一条必须现代化，就是客户的标准。客户对一个产品的要求是绝对不会因为你刚刚起步而就有所迁就的。比如太阳能热水器，客户绝对是按照家电的使用方便、质量稳定、售后服务、品牌的影响等等来要求的。所以这一点上，从一开始就应该上升到这个层面；另外一方面，在设备、人员培训、成本管理，包括制造方式等等，相对来讲，起点要低一点，要符合现实一点。因此，这里比较难的就是现代和历史的结合。

　　价值中国：在你们这多年的经营过程当中，如何向历史学习？

　　黄鸣：科技创新本身包括的就不仅仅是结构、性能等的创新，而是制造工艺、模具、制造方法的创新，后一种创新可能更加重要。所以，这些年大家看到的我们在产品形态上的变化似乎不是太惊人，但是我们的制造方式的改变是巨大的。以前是作坊式的，现在是现代化的全自动的生产线。我们在这一块儿上下的工夫相当大。所以，你与其说我是产品的发明者，不如说是制造工艺、设备、工装、监测仪器这些方面的创新和发明者。所以要全面创新或者叫产业的完全创新。一个新的产品，不仅仅是新的产品技术、性能等上的创新，他甚至包括了他的制造工艺、制造标准、制造生产线等，这是一个大的系统工程。

　　价值中国：皇明的无形资产，2001年时只有21亿，2004年即达51.3亿。高速发展过程中的关键是什么？

　　黄鸣：因为我们的创新性，评估当中把这些创新性加上了。这种创新性有一个好处就是别人没法儿模仿，即使模仿也学不到真经，要想学就学一部分。所以，以前我常常说，家电企业如果干太阳能的话，将是我们的灾难。六七年前陆续有家电企业进入太阳能热水器行业，有些在进入之初就发表豪言说，要3年击垮皇明，进入前三甲或成为行业的领头等。结果，到现在，十几个家电企业，包括海尔、美菱等等十家加起来的销量还不及皇明的三分之一。为什么？就是因为这些年来我们辛苦建立起的技术壁垒。比如说，我只有300多项专利，但是我没有申请的专利可能更多。中国现在的专利保护还不够好，一申请专利，就必须将术点公开，然后才来保护。但只要一公开，别人就可以抄了。所以我干脆就不申请。总之，待申请的、已申请的、包括隐形专利等等，形成了一套保护网。

　　现在应该是相对比较舒服，但舒服的同时也有危机。我们还是一个新产业，最大的危机来自于消费者的选择。消费者不是在太阳能当中进行比较，而是拿太阳能跟汽车、冰箱比。所以，我在96年，第一次在省报以上的媒体做广告时就说，谁说太阳能不登大雅之堂，我们敢和名牌家电同台竞美。这不仅仅是一种宣传语，实际上我们就是这么做的。因为家电的生产模式、生产方式、生产标准和消费者的需求标准是一致的。所以，这个口号逼着我们与家电接轨。我们的生产线就有某些家电生产方式的影子。但是，家电的生产仪器是无法造太阳能的。于是，慢慢地我们就变成了像松下、索尼等等这样的家电原始制造商。因为他们不仅仅制造产品，他们起初还是卖设备的，是卖钥匙的。2000年时，我提出一个"名车概念"，这是一种标准。福特是我心中的榜样，他把一个汽车手工作坊这样一种不连续的生产变成一个连续的生产线。所以，我们是一个学习型的组织，一直在寻求突破。

　　价值中国：科研成果很难商业化和市场化，譬如一直就有一些大学生的科技型创业公司都纷纷倒闭了，这里面一部分是管理问题，更多的是市场化的问题。皇明太阳能集团在将科技成果市场化方面，是一个成功的模板，您作为成功的科技型、科研型的商人，对大学生的科技创业有什么建议？

　　黄鸣：我们是从失败的惨痛教训中反复地总结，一步步走过来的。在开始创业时，我们也有很多奇思妙想或者也有不严谨的地方，稍微有一个零件、一个部件、一个加工的质量把不住，很好的东西就毁了。10多年来，我们因为科技创新、新产品等各方面的直接损失就有6000多万。有了好的发明，并不是仅仅只要有人投资就成功了。这里面还有比如信息不对称、标准不对称等许多问题。

　　现代社会中，民间发明成功的有，但失败的也很多。现在每天或者每个月都有很多民间发明者来找我们。我们常常会发现他们的成果在许多方面有很大的缺陷。因为它不能按照现代企业、现代市场、现代制造整个流程去进行各方面的考虑、试验、构思和设计，所以他们的成果缺损很大。

　　实际上，他们违背了一个规律，就是现在已经不是诺贝尔和安迪生的时代了，现在你看有这么多的发明和产品，但是哪一个是带着某一个人的名字的？ 现在讲究大兵团作战。所以，现在的科技发明的创业者，必须从一开始就组成团队；必须学习研究现代企业的研发体系。就是说要首先调查市场、分析客户、分析现代的产品、分析已有的技术，在此基础上提出方案，再进行把关。这个把关就是要看是不是符合消费者需求，是不是解决了他们急需解决的问题，产品有没有相应的、充足的材料将它造出来，成本是不是合算，技术是不是稳定，还包括财务、市场营销以及消费者的认知。有些东西太超前，消费者也不认知。所以要考虑市场说服的成本。作为一个小公司来讲，影响力是严重不足的，老百姓不会相信你，这有很多的限制。

　　另外，还要看看你的竞争对手，如果他们开发同样的产品，那么，他们进展到什么程度也要去了解。否则，等你花了很大的工夫将产品推出来时，市场很可能早已被占领了。所以，要钻一个市场的空子，就是人们不去做的或者根本没想到的。

　　此外，还要看你的构想是不是适合现在的团队。有些东西，适合大投资、大生产，但你可能没有这么多钱。总之，会有各方面的限制。

　　所以，其实作为科研人员，我最大的起点的成功就是科研人员能"白活"，对自己生产出的产品不仅十分了解，而且有感情，如数家珍。当你带着感情去解释这些产品的时候，消费者会彻底被打动，而且他们会坚信你。因为我们对产品的热爱会感染他们。如果你是为了赚钱去"白活"的时候，消费者会害怕。所以，现在我还提醒我们的推销员，如果你们不相信这个事业，不热爱它，不知道你们的产品好在哪里，不能站在消费者的角度来讲产品的好，你就不要做推销员。就像创业，我认为是感性占第一。

　　价值中国：有人说您是一个理性的疯子。

　　黄鸣：是这样的。感性和热爱必须转换成强烈的、严谨的理性去达到你的感性。一个人的梦想绝对是感性的，但是恰恰因为你要实现这些梦想，你特别热爱它，你就对他百般呵护，不允许他让别人看不起甚至是给别人带来灾难，而是希望给别人带来快乐。这种快乐不是你给别人说的，而是让别人确实感到好用。这就是先好用、后好卖的理念。这种思想对科技创新者有很好的警示作用。因为你必须明白，你创造它、推行它是为了什么？不能仅仅是因为你喜欢，还应该是对别人有好处。

　　价值中国：其实你把东西推荐给别人的时候，已经有某种责任了。

　　黄鸣：对。梦想和现实必须是一致的。否则，会产生灾难。

　　回顾自己的创业，黄鸣认为自己很幸运。1995年黄鸣的工厂不足十人，租用民房、旧厂房负债起步，如今黄鸣有员工4000多人，全国总从业人员5万多人、总占地5000亩、品牌价值51亿元，"皇明"成为中国太阳能唯一"中国驰名商标". "世界上很多太阳能专家比我还狂热，但他们很苦，他们没有商业化，他们只是一个铺路石，甚至就是一个夸父，追不上太阳牺牲了，像他们这样的人很多，我觉得我是最幸运的一个。"尽管是这样，黄鸣还是用"九死一生"来形容自己的创业，"没有九死的话也有五六次。"最危险的一次是爬树，因为当时很多楼房不能上楼顶，但消费者好不容易买了安装就得爬树。爬到最上面的枝上，再往前一步肯定要断了，就还差半米怎么办，然后就开始打秋千般地晃，晃到最后摔在楼板上，当时差一点就下来了。"现在想想挺后怕，最怕的不是说我的女儿少了父亲，关键是中国太阳能，世界太阳能少了一个开拓者。"

价值中国：中国发展太阳能产业对世界有什么样的意义？

　　黄鸣：现在很多的国际组织和大会邀请我去演讲，因为他们认为中国的太阳能工业是 "中国奇迹".实际上，我们对世界最大的贡献就是贡献了一个模式，可持续发展的商业化的模式。因为世界的可再生能源事业已经提了30多年了，从第一次能源危机大家就开始重视这件事。但是一直到现在，离开了政府的补贴、资助等支持一事无成。而且，政府支持多了就出现了一些毛病，这个产业缺乏市场基因和可持续基因。因为他们从一开始的心态就是政府投一块儿，产生了一块儿市场，于是就做一块儿，赚点钱；政府没有支持了或者支持少了就等着。于是，没有持久的、自动的动力。

　　价值中国：目前，许多企业在太阳能市场上蜂拥而上，这种市场格局将怎样变化，是靠国家政策还是靠企业兼并重组？

　　黄鸣：国家政策解决不了，但这是一个互相配合的事情。国家应该提高标准。现在这个国家的标准是几十个企业在一起讨论，然后按大家都能够接受的一个标准来定的。看似是一种公平，实际上是妥协和迁就。

　　我们的企业标准比国家标准要高很多，完全是另立新的，有很多国家标准涉及不到的东西，这完全是我们从教训中得来的。如果没有一个高标准，而进行大批量生产的时候，不仅仅是对消费者的灾难，反过来对厂家也是灾难。我的品牌价值是51.3亿，那是经过血与火的历程得到的，如果不重视质量，51.3亿可能就变成灰烬了。企业一方面是因为重视质量才会有品牌，反过来重视品牌必须会重视质量，这是一个正循环。

　　所以，我认为，国家标准也别按所谓的大企业、中型企业去做。国家标准如果甩开了消费者、市场，那是最大的不人性，市场和消费者才是真正的权威。应该一切按照消费者的标准，他们觉得应该使用多少年、服务应该怎么样，我们就应该按这个标准去做。

　　而且，做太阳能还不能按照太阳能的现代发展水平来做，因为消费者不会管你是太阳能还是家电，如果大家用惯了家电，认为太阳能的服务水平、质量水平就应该是家电这样的，他们不会管你是新生产业还是老产业，消费者是无罪的。实际上，反过来，消费者虽然不懂技术，但他们知道产品必须有一定的寿命，因此你使用的材料的性能、功能等必须按照这个标准来设计和检测。他们会用产品带来的感受去判断一个产品。所以，必须要学会与消费者沟通，必须要建立这样的能力。

　　价值中国：企业管理是一个复杂系统工程，从某种程度上这也要求企业的领导者应该是一个全才。

　　黄鸣：所以，懂技术也必须懂市场，懂客户心理，会传播等等，必须学很多的东西。十几年的创业之后，你会发现你变成了全才、奇才，这种能力其实并不是你本身具有的。就像在赢在中国接受采访时，主持人问我是怎样成为太阳能行业的冠军的，我回答是稀里糊涂地成为冠军的，就是缺什么补什么。这就像松下幸之助接受采访时被问到是怎样成功的，他回答"下雨打伞"，这其实是一个道理。就像我们发展太阳能企业，缺技术就提高技术，缺人才就培养人才。

　　价值中国：你有很多的身份，例如工程师、企业管理者，你认为在中国创业必须有多方面的才能才可以成功吗？

　　黄鸣：这些年我一直保持一个发明者或者科技人员、研发人员的一种学习心态，同时对我来讲更大的障碍、我下的更多的功夫是从一个科研人员走向一个市场人员、管理人员、投资者、决策人员，一个真正能把科技市场化的综合性的人。这其中，技术只是一小部分，最根本的还是要围绕市场。

　　黄鸣归纳自己的经验是 "好用"哲学，即一个好的企业，想要长久生存的企业，就应该追求自己的产品对于消费者来讲，有长久的、真实的价值。

　　为了这个，黄鸣花费了巨大精力来制定合格产品的各方面标准。不仅制定相关体系标准，甚至自己生产配件。诸如此类涉及产品的环节，只要黄鸣不放心，就要自己来生产和控制。这样就招来了对于皇明"大而全"的指责，也因此提高了产品的成本，使皇明产品的价格大大高于后来的进入者。但在皇明创立之初，高价格并没有成为障碍。

　　六年之后，随着竞争者的进入，市场上出现了许多远低于皇明价格的同规格产品。企业内部第一次出现了巨大的分歧，是要"好卖"还是"好用".争论了三年，企业停滞了三年。这不仅仅是战略之争，也是价值观之争。

　　最后，产品和买方需求占了上风，"追求一时好卖"者离开。争论结束后，皇明虽然削减了1000人，但2005年却获得了70%的年增长，年利润翻了几倍。

　　价值中国：你怎样评价自己的领导风格？

　　黄鸣：强势。也有人评价，说我这种强势过分霸道了。但我认为，一个真正的企业家必须把自己的梦想、理念、价值观对内向自己的员工推行，强推；对外，进行传播。如果做不到这种强势的推进，就会内无以凝聚团队，对外无以传播理想，无以领导潮流。一个企业家，尤其是领袖企业家，必须要领导潮流。如果不强势，就会老被干扰。

　　我在公司内部有一堂课，说"品牌是强势的，是单向的"，我演绎了一下——我们的品牌、文化是通过大家的智慧聚集来的。征求大家的意见，集思广益之后，战略和企业文化就出来了。这说明好的文化，好的品牌，都是聚集了群众的智慧，是被群众广泛接受的。但是聚集、统计完了之后，凝聚和提炼就是领导者的事情了。接着，在往下推行的过程中，更是毫无商量的。如果这时有人又来表示异议，把它作为不执行企业文化和战略的理由，那是完全不允许的。尤其是在企业地位越高的人，坏影响就越大，这样最终会导致企业分崩离析的悲剧。所以，博采众长、礼贤下士在战略制定之前必须要充分，但一旦完成了企业理念和战略的建立，在推动过程中，绝对是强势的、单向的，是从上往下，没有任何余地的。如果有人说，时代变了，企业发展到了另外一个境界，提议说要重新讨论，可以。但还是要履行原来的程序。