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近五年来，中国酒店业的市场格局已经悄然发生了根本性变化。长达30年占据主导地位的政务消费市场已经被全新的多元化新兴市场取代。80、90后成为了酒店的消费主体。一味追求档次、气派的那些高度同质化产品不再适应市场的需求，开始被差异化、个性化的产品代替。而互联网技术的广泛应用，也在深刻改变着人们的传统思维模式和生活方式。
中国旅游协会副会长兼秘书长、中国旅游饭店业协会会长张润钢在2017酒店评论高峰论坛上指出：尽管近30年来产业变化如此之大，但是围绕“人”的工作，不管是教育、培训还是人员的管理等各方面，基本上还在延续着长时间以来同样的状况。确实，在行业剧烈变革的今天，“人”的问题已日益凸显，甚至已经成为制约行业发展的瓶颈。
“骨感”的人才现实：住宿业的蓬勃发展与人才供给严重不足
近几年，中国一直是酒店投资的热点地区。根据盈蝶咨询公布的数据，截止2017年1月1日中国酒店集团规模50强已经开业的门店总数(不含筹建数)为21135家，比2016年同期17992家新增3143家。浩华发布的数据显示，仅在2017年上半年，各大国际酒店管理公司在华签约中档及以上品牌酒店就达200家。此外，中国旅游协会民宿客栈与精品酒店分会发布的《2017全球民宿产业发展研究报告》显示，截止2017年11月19日，我国大陆客栈民宿在去哪儿平台注册量总数达202445家，相比2016年增长了154375家，增长率高达321.15%。新酒店签约和开业数量的稳步增长，现有星级饭店的庞大规模，民宿、房车营地等新兴业态的飞速发展以及一些全新概念酒店的诞生，都对人才的数量和质量提出了前所未有的要求。
但现实是：酒店面临招人难和高流失率的两难窘境。一方面，随着一些新兴行业的快速发展，而酒店行业基层工作因待遇低、劳动强度大而常被形容为“华丽外表下的辛酸和贫穷”，加上酒店就是伺候人的传统观念的束缚，行业很难吸引到优秀人才充实到队伍中来。北京联合大学田彩云教授曾连续3年跟踪学生就业情况，结果发现只有30%的学生毕业后选择了酒店行业，而3年后坚持在酒店行业工作的只有10%。在中瑞酒店管理学院近几次的校园实习双选会上，几百名学生可对几十家国际高端酒店提供的千余个岗位随心选择。“僧多粥少、狼多肉少”让一些酒店绞尽脑汁去争取实习生的亲睐。另一方面，酒店整体数量的上升，导致行业内部竞争加大，为了追求更高的薪酬待遇和职业发展空间，员工流失率长期居高不下。某高星级酒店人力资源总监跟告诉笔者，现在最头疼的问题就是人才留不住，新人招来没几天说走就走，中层管理者也很容易被挖走，流失率高达40%。高流失率不仅意味着高额人工成本的流失，也让现有员工“累成狗”，更严重的是会降低员工士气、冲击企业文化，导致企业发展缺少优秀的后备人才支撑。
此外，在业内很多专家看来，目前大多数酒店管理类高校专业课程设置偏理论，少实践;教材内容陈旧，脱离行业发展现实，不能反映行业最新实践成果;学校专业教师大多缺乏酒店实际运营管理经验，重说教，忽视人才培养的特殊规律。特别是民宿、房车营地等新型业态对人才的知识、能力提出了新的要求，但目前高校并未引入新的课程，就连课外讲座都很少。所以学生毕业后到了企业，发现“所学知识不能有效转化成能力”，无法满足企业的实际需求。
对于高端管理人才，上海星硕酒店管理咨询有限公司首席咨询官袁学娅也曾犀利指出，目前酒店数量的增长超越了中高级管理人才培养和成长的速度，而“培训周期和人员需求无法匹配”，于是酒店就内部“拔苗助长”，或纷纷上演人才争夺战，互挖墙角，形成人才的恶性竞争。
倒挂的逻辑：80、90后与60、70后的代际矛盾
自2013年以来，随着“权贵消费”的极度萎缩和移动互联的快速应用，80、90后成为酒店的消费主体。他们不仅有消费实力，更重要的是，他们追求个性、时尚，看重新事物、新产品、新场景的体验，看重消费产生的附带价值，把社交媒体看作是生活的重要内容。而在酒店一线直接对客服务的员工中，80后尤其是90后已经占比绝大多数，成为酒店运营与服务一线的主力军。他们看重个人兴趣，敢于表达观点立场，更敢于挑战权威;对于薪酬待遇和职业发展，他们少有耐心，讨厌规则和约束，只想做自己认为有意义的事情;在价值观方面，他们重视自我发展，追求尊重、自主和快乐的工作环境，追求幸福感。
因此，能否hold住这些80、90后，成为60、70后酒店中高级管理者的严峻挑战。特别是在这样一个翻天覆地的互联网时代，60、70后与80、90后的代际价值观差异更大，让60、70后酒店中高级管理者为80后、90后年轻的消费者和员工提供服务和管理，逻辑上似乎就有些“问题”。因此，走近他们并真正了解他们，对产品和服务进行重新定义，改革传统的管理模式和管理方法，成为酒店中高级管理者不得不接受的客观现实。
组织冲突：新兴的酒店业态与传统的组织架构
在住宿业蓬勃发展的今天，一批新兴的酒店物种涌现，亚朵就是一个典型的代表。亚朵从“阅读场景”、“购物场景”、“社群场景”出发，正在把酒店变成除了传统运营以外可以无限延展的“多维度场景聚合体”，可谓是创造了最具活力的酒店生存形式。而这不仅得力于创始人耶律胤的大胆创新，更是因为亚朵对全员授权，为员工提供了创新的土壤，全面释放了员工的活力和创造力。在天津亿豪山水郡国际度假酒店总经理谷安迪看来，无论大家是否要学习亚朵的模式，可以肯定的是未来一家酒店的赢利能力将与其跨界能力、创新能力和场景塑造能力息息相关，而这些能力又与其组织架构密切相关。
传统酒店组织架构多为总经理-副总经理-部门总监-部门经理-主管-领班-员工的金字塔状结构，逐层分级管理。这种多层级的金字塔结构缺乏组织弹性，决策过于依赖高层，一线员工对客户的特殊需求不能及时有效采取应对措施。高层对下面的变化反应缓慢，长期以往形成刻板的工作作风。而无论是创新能力，跨界能力还是场景塑造能力，都需要一个有活力的、开放的组织结构，传统的组织结构已经无法适应酒店创新的需求，亟需变革。
世界500强企业华为原先也是封闭性的金字塔结构，形成的是限制性组织模型和薪酬天花板。而炸开人才金字塔塔尖后，华为容纳了大量世界级人才，打开了各类人才的上升通道，形成了开放的人才系统和组织架构，组织边界越来越模糊。人才在哪儿，华为就在哪儿，华为尽可能为人才提供合适的场景、条件来激发创新，而不是由华为来规定怎么创新、往哪个方向去创新。在这一点上，华为的经验值得酒店企业学习。
在今天这样一个互联网飞速发展的时代，技术正在深入酒店的每一个“毛细血管”。有人说，技术永远都是工具，思维才是灵魂，但技术显然在改变着酒店人的传统的管理思维、管理模式。可以预见，在技术赋能的时代，酒店的岗位配置、人员结构将会有重大改变。而且，技术如果以正确的方式和人力融合，必将会成为酒店发展的重要推手。它不仅可以提升酒店宾客的个性化体验，还可以让员工从繁琐的日常事务中解放出来，提升员工工作效率，从而一定程度上缓解人才供给不足的问题。
如今，行业的剧烈变革与人才队伍不能满足需求、人力结构不适应发展的矛盾日益加深，“人”的问题已经严重束缚了行业的可持续发展。只有转变管理思路，用技术赋能，创新求变，方能突破目前的困境。
文章来源：酒店评论