鄂公网安备 42090202000378号我常常感到纳闷的是，许多聪明过人的业主花费巨资建造了一座座精雕细刻、工艺复杂的灿烂酒店，可他们却对如何管理这样的庞然大物心中没底。
往往是仓促之中做出了一些草率鲁莽的决策，给酒店的前途带来了不利、甚至是灾难性的后果。
与建设酒店相比，管理酒店要轻松容易得多，学问和难度都没那么复杂。
许多业主盲目地认为高档酒店、特别是大型豪华酒店，最好聘请外国品牌酒店集团管理，哪怕是挂上一个品牌的名称也好，或者至少也要找一家国内品牌酒店管理公司管理。
也有许多业主过分相信自己的能力，认为既然自己有本事建成了酒店，那么自己就有把握管理好酒店。
有的业主不知是遇上了高人，还是因为正巧摸到了准道儿，他们还真是把酒店搞得有声有色、红红火火，因而也招来一大批酒店投资人跟风效仿。
不幸的是，有许多效仿者的命运就不那么好了。
是因为此一时非彼一时呢，还是因为真的是模仿了皮毛而未得其成功的真谛呢?这些业主对自己的失败懵懂困惑，百思不得其解。
其实，不同规模、不同档次、不同类型的酒店，究竟如何选择其管理形式，就像医生针对不同的病人必须开出不同的药方一样，既要切中病因，也要药量适中。
如果一个大酒店由外行业主自己盲目管理，那么成功的可能性就很小。
但若是一个小型酒店聘请了一家需要付出很大代价的品牌酒店管理公司，那么便是杀鸡用牛刀，酒店很可能从此走上不归路。
这并非是耸人听闻，因为中国80%以上的酒店都处于微利或亏损的状态。那么，业主们该如何正确地选准管理形式呢?
本文共介绍7种管理形式以及选择建议。
1.特许经营
商业特许经营要拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源，特许人从事特许经营活动应至少拥有2个直营店，并且经营时间超过1年。
由于特许人不需要像委托管理那样组织庞大管理队伍，没有寻找优秀管理人才的负担，所以这种管理形式的扩张速度特别迅猛。
许多国际酒店集团在中国的扩张也采用了特许经营模式，获得了迅速发展，如万豪旗下的华美达，近年来以特许经营的方式在中国攻城略地。
在武汉、大连、苏州、广州、杭州等地都发展了加盟店，并以每年10～20家新加盟店的速度扩张。
天天集团、豪生和最佳西方等集团每年也以5～10家的速度扩张。特许经营之所以有如此扩张速度，是因为特许人抓住了中国人性的弱点。
一是和委托管理相比，投资人无需向酒店管理集团缴纳高额的管理费和付给管理团队大笔的人员工资福利费，从表面上说能够节约下来一大笔费用。
二是酒店的管理权仍在自己手中，满足了中国人喜欢自己说了算的虚荣心理。
三是能让酒店披上一件光彩夺目的外衣，为提高企业形象、提升酒店知名度走了捷径。
实际上只要细嚼一下特许经营的主要合同内容，真正对受许人有帮助的实质性条款没有一条，而受许人对特许人应当缴纳的各种费用的条款倒是写得清清楚楚。
比如说《特许经营管理手册》，这样的管理手册在中国酒店业到处可见;提供的订房网络与营销系统到底能给加盟的酒店带来百分之几的客源。
特许人对于受许人又能提供多少技术支持、人员培训和服务标准的督导，我们的业主冷静地思考过吗?
我想说的是，酒店特许经营不适合那些经营不善，尤其是现金流不足的弱势酒店。
而那些经营效益良好的酒店，就更没有理由再戴上一顶好看却不中用的特许经营帽子。
从加盟酒店方面看，实行特许经营以后，酒店的一切经营活动均受到限制。
其只能按照酒店集团总部授予的经营模式进行经营，从而限制自己的创造力，更谈不上创立自己的品牌。
酒店集团总部的政策和决策万一失误，还会影响加盟酒店的经营。
我更想警醒中国的酒店业主，特许经营只是一种品牌的输出，而品牌只是一种符号。
不管是经营得好还是经营不善的酒店，我们根本没有必要花许多冤枉钱去买一个没有多少实际意义而价格不菲的符号。
2.委托管理
酒店委托管理是非股权式的一种酒店经营方式，通过酒店业主与酒店管理公司签署酒店管理合同来约定双方的权利、义务和责任。
酒店业主雇佣酒店管理公司作为自己的代理人，承担酒店经营管理职责。
作为代理人，酒店管理公司以酒店业主的名义，拥有酒店的经营自主权。
负责酒店日常经营管理，定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流，并根据合同约定获得管理酬金。
作为委托人，酒店业主提供酒店土地使用权、建筑、家具、设备设施、运营资本等，并承担相应的法律与财务责任。
酒店委托管理的核心是酒店管理合同，它是双方权利与义务得以实现的保证。
无可否认，在酒店投资者没有酒店管理经验和其他资源储备的情况下，选择专业的管理公司管理酒店不失为一种较好的选择。
这种管理形式的缺点首先在于投资者必须将酒店的管理权让给管理公司，因而对酒店经营管理的控制大大降低。
而且，聘请专业的酒店管理公司往往需要支付高昂的管理费用和管理人员的开支，使酒店的经营利润受到严重侵蚀。
什么样的酒店选择什么样的管理公司，酒店投资者在管理公司的合同谈判中如何把握好内容和主动权，这是业主选择委托管理酒店的关键。
(1)少数规模很大、档次很高的酒店可选用国外一线品牌的酒店管理集团。
(2)四星和一般五星及其类似档次规模的酒店可选用对等的国内酒店管理公司。
(3)不要使用那些没有酒店实体的酒店管理公司。
3.合作经营
这种管理形式的特点是，让委托管理方成为酒店的股东，简称带资管理。选择带资管理合同，意味着酒店管理公司参股酒店，和酒店业主成为联合投资人。
带资管理是管理咨询界很常用的方式，就是资本和管理同时进行，这种带资管理的方式主要体现在国际或国内的品牌酒店管理公司。
其中最典型的是香格里拉集团，在国内管理的28家酒店都是带资管理。
国内的锦江集团、华天集团的扩张很大程度上依赖于这种带资管理的方式。
带资管理的方式严格地说不是国际上的通行方式，但却是现在中国市场上比较时髦的产物，通过控股或参股或间接投资方式来获取酒店经营管理权。
并对其下属系列酒店实行相同品牌标识、相同服务程序、相同预订网络、相同采购系统、相同组织结构、相同财务制度、相同政策标准、相同企业文化以及相同经营理念。
这种管理方式的优点是，管理公司和酒店业主的利益捆绑到了一起，防止管理公司做出不利于业主的决策。
上面所述的特许经营和委托管理，酒店管理公司始终是“旱涝保收”，酒店的盈利与管理公司关联不大，当投资者想要多些参与和过问时，又顾忌落下“干预管理”、“外行指挥内行”之嫌。
那么，酒店管理公司参股后，就会在经营管理方面更加尽心，在用人用钱方面会更加用心，在制定政策和决策时会更加细心和小心。
同时，管理公司通过对酒店的参股或控股，可以提高对被托管酒店的控制力，加强在制定酒店战略计划和设计经营管理方面的话语权，促进管理公司的平稳健康的发展。
因此，对于那些资金不足而又缺乏管理经验和管理资源的酒店业主，合作经营不失为一种较好的选择，往往能达到双赢的良好效果。
但是，由于参股的酒店管理方在管理着酒店，而另一方业主虽然多数还控股，不过只能派少数代表监督管理。
所以，未参加主要经营管理的一方总会担心参股的酒店管理方在做手脚，让自己的应得利益受损。
事实上，有些酒店管理方确实也做过一些令合作方不太愉快的事情。我想要说的是，酒店业主若是资金充裕，自己又有管理酒店的人才，这种管理方式还是最好不要用。
4.自主经营
就是酒店投资者不同任何外部公司产生任何关系，采用自己经营管理的方式运营酒店，也就是选择单体酒店(Independent Hotel)的存在方式。
这种单体酒店的经营方式在我国最为常见，目前大量的国有酒店和房地产商开发的酒店都采用了这种方式。
在国外，随着各种形式的酒店集团的发展，大型品牌酒店集团凭借其强大的品牌及营销优势、管理费用的相对廉价、酒店管理公司社会运作体制的成熟和其较高的诚信度。
对单体酒店形成了巨大压力，大量自己经营的单体酒店纷纷加入某个酒店集团的系统。
因此，在欧美等酒店业十分发达的国家，自主经营的单体酒店在酒店业的比重是逐年降低。
自主经营的优点在于酒店投资者可以从所有权、管理权、营销权等各个方面对酒店进行严格的控制，如果酒店投资者拥有良好的管理人才，酒店就可以获得良好的发展。
更为重要的是，这种方式可以使酒店投资者得到酒店经营所产生的所有利润。
我国改革开放三十多年来，酒店业是引进国外先进管理模式最早、引进外国管理人才最多、引进管理时间最久的行业。
因而培养了一批批优秀的酒店管理人才，建设了一座座与世界发达国家相接近的豪华样板酒店，成熟了各种档次、各种类型酒店的管理模式。
许多人会说，我国酒店业的发展如此迅猛，以至于酒店管理人才变得奇货可居。
其实，我们优秀的酒店管理人才并不缺乏，缺的是发现、论证和引荐人才的社会机制，造成人才市场良莠不辨、鱼目混珠。
许多酒店投资人拥有良好的企业知名度，虽然自己没有优秀的酒店管理人才，但市场如此之大，投资者完全可以用企业的美誉、丰厚的薪水、人性化的环境等吸引到一个优秀的酒店管理团队。
这样的团队完全有能力担当各种规模、各种档次、各种类型酒店的管理重任，丝毫不会逊色于国外或国内的品牌酒店集团输出的管理团队。
只要是投资人给予管理团队的环境像给予那些国外或国内的品牌酒店集团的一样，那么自主管理酒店的结果肯定不亚于酒店管理集团委托管理的结果。
说到底，任何酒店管理集团输出管理的人才来源于市场，今天在某一家酒店管理集团效力的高管，明日可能摇身一变成了另一家酒店管理集团的高管，人才是在不断流动的。
那么为什么酒店投资人不能像酒店管理集团那样自己招聘所需的管理人才呢?
只要招聘到合适的人才，他们就会为所管理的酒店制定出最合适、最具个性化管理和服务的政策和程序;
只要投资人给予管理团队宽松的环境，这些管理人才就会表现出对酒店较高的忠诚度;
因为这样组合的管理团队以当地人为主，所以管理的稳定性较强，不会像一些委托管理的酒店，只要管理公司撤出，酒店的管理就会出现断档，效益严重滑坡，酒店从此一蹶不振的不乏其例。
但是，这种方式的缺点在于这种单体酒店无法获得通过网络化经营实现的规模经济，在提高酒店品牌知名度和扩大营销渠道方面存在一定的困难。不过，现在出现的各种OTA平台，刚好可以帮助酒店业主补足这个缺陷。
自主经营的酒店，投资人只要抓好酒店设计、酒店的建设，只要聘请到合适的管理人才，就一样能创出品牌，哪怕营销工作平平，相信酒店也会宾客盈门。
对于投资风险较大、投资回报率较慢、赢利较少的酒店业来说，酒店投资人当下最务实、最聪明的管理形式的选择是自主经营、自己招聘管理团队管理酒店。
5.租赁经营
把酒店租赁给他人经营，其原因是多种多样的，或是因为自有建设资金不足，或是因为没有管理酒店的人才和经验，或是因为需筹集资金建设其他项目，或是因为自己经营亏本。
（1）建筑主体租赁，机电安装和室内装修由承租人负责;有些建筑建设方已将机电安装做完，那么承租人只需投入室内装修。
这种租赁方式的期限一般在10~15年之间，且考虑到物价上涨因素，在租赁的第二年起或第四年起有个租金上涨幅度。
若是租赁期为10年，承租人一般会在中间时段对酒店改造一次，若租赁期为15年，承租人一般会对酒店改造两次。
另外，出租人应考虑到酒店的设计和建设周期，给予承租人合理的安装和装修时间，在此期间不收租金。
这种租赁方式优点很多，比较可取。
首先，由于承租人需带资建设，投入较多，避免了租赁经营中常会出现的短期行为。
其次，承租人可以按照自己的使用要求进行设计和建设，方便日后的经营和管理，酒店易于产生效益，出租人就不会有多少收不到租金之虞。
第三，由于这种方式的租赁期较长，所以承租人会尽心尽力设法经营好酒店，无形中使整个物业保值增值，为出租方创造财富。
（2）酒店装修完成出租，或者正在经营中的酒店打包出租。
投资人在采用这种租赁方式时要特别谨慎。首先，租赁期不宜长，一般应在3～5年之间。
其次，要看承租人的经济实力如何，合同中应写明一定数额的抵押金和起码提前半年租金预付。
第三，承租人经营口碑较好，有同类酒店管理经验者为宜。
第四，承租人最好有自己的酒店品牌。
总之，酒店投资人在出租自己酒店物业时，不要一味追求租金的多少，重点考察承租人的口碑、经济实力、有无同类酒店成功经营管理的经验。
这种方式可用于较小规模、较低档次的酒店，那些规模较大、档次较高的酒店不宜采用这种经营方式。
6.顾问管理
酒店顾问管理可分为酒店投资顾问、酒店设计顾问、酒店建设顾问、酒店融资顾问和酒店管理顾问等，现就常见的顾问管理内容分述如下：
（1）酒店设计顾问
在酒店建设项目中，设计是整个工作的重中之重，设计中涵盖了外形、建筑、机电安装、室内装饰、景观、经营管理等诸多内容，涉及面广，专业性强，不仅关系到酒店的造价，还关系到酒店今后的经营管理结果，关系到整个酒店的品质和生命力。
能够成为投资人称职的酒店设计顾问，就必须深谙酒店设计之道，为投资人选准选对建筑设计院和室内设计公司，从酒店经营管理的角度向设计师们提供自己的设计见解和理念，帮助审查和修改设计公司设计成果，协调投资人、酒店管理者和设计师之间的矛盾。
其实，设计无处不在，一个优秀的设计顾问会在酒店的每个细节设计上贡献自己的智慧，除了像功能布局、水电空调系统和室内装饰风格这些大的方面以外，诸如隔墙的材料、水泵阀门的选用、强弱电的点位以及花洒龙头的高度等等，都是设计顾问应该关注的内容。
（2）酒店建设顾问
从某种意义上说，酒店的建设比其管理要复杂得多，若投资人在建设期间没把握好，出现了一些原则性的失误，那么酒店的管理者就会在经营中遇到很大麻烦，甚至有时再有本事的职业经理人也无力扭转酒店的不利局面。
因此，优秀的酒店建设顾问在项目中扮演了重要角色，其主要任务是对施工队伍的选择、施工质量的管理和材料设备的采购提出建设性的意见和操作手段。
该顾问应首先对酒店投资人组织的基建班子进行审查，帮助建立一支高效敬业、作风正派且专业知识较强的队伍。
其次，帮助投资人选准能力较强、素质较高、搞过同档次同规模酒店建设的施工队伍，不必讲究什么大公司，着重考察投标的项目经理和其率领的技术管理队伍，考察该项目经理做过的酒店项目的质量和工期完成情况。
第三，帮助投资人制定一套科学的适于该项目运作的采购程序，确定甲乙供材的范围，编制好各种材料设备的招标文件，确定评标方法和评标人选，把好合同关。
第四，帮助投资人科学规范地管理好工程，按酒店的标准对施工工艺和质量进行全程跟踪和监督检查，确保达到酒店的硬件服务标准。
（3）酒店管理顾问
一些经济实力不强、自己具有管理团队的酒店，为了提升管理水平，注入新的管理理念，在酒店开业后聘请一个顾问团队，不失为一种明智的选择。
其顾问的主要职责是：针对酒店在经营管理及服务中出现的问题，为酒店管理方在创新管理制度、优化服务流程、完善岗位职责、提升执行力、强化协调力等方面提供帮助。
具体来说，首先是针对酒店的经营数据进行专业分析，并与同行的经营参数作比较研究，寻找酒店经营中的不足，提供解决方案。
其次是针对某部门在经营管理和服务质量上的差距进行分析，并提出整改建议。
第三，制定团队建设与和谐力打造的提升方案。
第四，根据需求为酒店制定内部培训。
第五，为酒店提供顾问所做的服务质量访查、宾客满意度调查、员工满意度调查等，提供评估报告和管理建议。
第六，编制或完善酒店的标准服务手册，并提供相关的培训、检查与跟踪服务。
第七，提供酒店经营预算制定的专业指导服务，并提供相关市场的经营数据分析。
第八，为酒店网络营销及推广进行策划及辅导。
7.开业服务
对于许多酒店投资人而言，建设和管理一个酒店都不是难事，但筹建酒店往往令他们望而生畏。
在这种情况下，投资人聘请一个管理团队在建设的后期阶段让其介入开业服务工作，不失为一个良策。
投资人与管理公司签订了开业服务合同后，便安排总经理、市场总监、人力资源总监、工程总监和经营性部门总监，为酒店开业提供半年或更长一些时间的成建制开业支持，并培训投资人的管理团队。
具体来说，开业服务的工作内容是：
第一，酒店管理团队组建及组织机构设计。
第二，酒店管理政策与程序的建立。
第三，酒店产品的设计和规划。
第四，酒店市场调研报告及营销策划。
第五，提供开业物资的采购清单。
第六，建立酒店财务运行系统。
第七，酒店信息系统功能的评估与建立。
第八，员工系统培训与酒店模拟开业。
以上所述七种管理形式，相信所有酒店业主都能对号入座，找到管理自己酒店的良方。
文章来源：天鹅会